«Стратегия продаж? Нет, не слышали». И это системная проблема российского бизнеса - «Новости России»

Очевидно, отсутствие стратегии продаж является системной проблемой российского бизнеса. Причина, на мой взгляд, заключается в следующем. Одни предприниматели полагают, что достаточно поставить перед соответствующим отделом компании задачу, например, увеличить продажи в два раза за год, а дальше все сделают менеджеры: сформируют преимущества продукта, найдут целевую аудиторию и наладят успешные продажи. Другие уверены в том, что большой опыт компании, годами наработанная репутация, красивый информативный сайт, наличие успешных кейсов будут привлекать новых клиентов сами по себе. Но все это не более чем глубокие заблуждения.

Специалистов, способных самостоятельно написать себе эффективную стратегию продаж и реализовать ее на рынке труда просто нет — у них, как правило, собственный бизнес.

Размер, опыт, репутация компании, огромный склад, наличие множества точек контакта с клиентом и прочие преимущества не помогут обойти даже мелкого конкурента со штатом в пять человек, у которого есть четко разработанная стратегия продаж. Такие ребята без особых проблем будут оттягивать на себя клиентскую базу.

Стратегия продаж — часть общей маркетинговой стратегии компании, которая необходима именно для работы менеджеров по продажам и сервису. Словом, всех, кто непосредственно коммуницирует с клиентом. Она должна быть обязательно оформлена в виде документа любого вида. Это принципиальный и важный момент. Если стратегия продаж существует только в голове у генерального или коммерческого директора, то отдел продаж, скорее всего, либо вообще не имеет о ней представления, либо оно сильно искажено. В нашей практике еще не было случая, когда менеджеры по продажам слово в слово или просто похоже воспроизвели бы стратегию, которую на словах описывает руководитель бизнеса. Поэтому для того, чтобы у всех было единое видение и понимание стратегии продаж, необходим документ, доведенный до каждого сотрудника, который содержит ответы на следующие вопросы:

• 
  Как позиционируется компания на рынке;


• 
  Какие товары/услуги она продает;


• 
  На какие целевые сегменты клиентов направлены продажи;


• 
  Каковы ключевые преимущества товара/услуги для каждого сегмента;


• 
  Как построены воронки продаж;


• 
  Какие инструменты продаж необходимо использовать;


• 
  Каким должен быть план продаж (за конкретный период) и система мотивации менеджеров.

1. Стратегический блок — описание позиционирования компании, ее миссии и планов по развитию как минимум на ближайшие 5-10 лет. Это нужно, чтобы менеджеры по продажам понимали, что компания дает рынку, как влияет на него, в чем ценность ее продукта, в каком направлении она движется.

Практика общения с сотрудниками отделов продаж показывает, что у многих из них такого понимания нет. Часто я слышу от них примерно следующее: «Мы продаем тот же самый китайский продукт N, что и все наши конкуренты. Чем мы лучше? Да ничем! Скорее даже хуже, потому что конкурент делает еще вот это и это, а мы — нет». Вряд ли такое представление о компании будет способствовать успешным продажам.

2. Блок клиентов — детализованное описание основных целевых клиентов компании, которое берется из маркетинговой стратегии (сегментированием клиентов занимается не специалист по продажам, а стратегический маркетолог). Такое описание необходимо для того, чтобы менеджер по продажам мог отличить целевых клиентов от нецелевых, перестал тратить время и бюджет на поиск последних, а также минимизировал временные затраты на обработку входящих заявок от них.

Уже одна эта мера помогает в разы увеличить эффективность работы отдела продаж. Неслучайно на старте сотрудничества с каждой новой компанией после разработки маркетинговой стратегии мы проводим разбор ее клиентской базы и отсеиваем всех нецелевых клиентов.

Вот пример из нашей ранней практики, который научил нас тому, что делать это необходимо.

Сотрудничая с компанией-разработчиком программного обеспечения для бизнеса, мы обеспечили стабильное поступление порядка 30 лидов в месяц. Менеджеры отдела продаж добросовестно отрабатывали каждую входящую заявку: вели переговоры, уточняли техническое задание, искали возможные решения, делали предварительные расчеты по стоимости. Однако конвертация заявок в договор все равно была низкой. Мы подключились и посмотрели, от кого приходят заявки. Выяснилось, что 90% лидов просто не являются целевыми — это были создатели стартапов, либо не имевшие бюджетов на разработку, либо просто мониторившие цены на рынке. Как только мы внедрили в работу менеджеров инструкцию по быстрому определению и отсеиванию таких заявок на старте, эффективность продаж выросла: сотрудники сосредоточили основные усилия только на тех клиентах, которые действительно могли и хотели заказать ПО.

3. Блок продукта (продуктовая матрица) — описание параметров каждого продукта (товара или услуги) и его преимуществ для каждого целевого сегмента клиентов. Такое описание можно составить в виде таблицы, где указаны технические характеристики, цена, возможные скидки, сроки доставки, дополнительный сервис и т.п. И все это — в сравнении с продуктами конкурентов, что крайне важно. Точно зная преимущества, которых нет у конкурента (например, гарантия доставки товара через неделю после заказа), менеджер может сделать на них акцент в переговорах с клиентом и продать ему товар даже по более высокой цене.

4. Схема продаж для целевых клиентов. По сути, этот блок содержит описание воронки продаж, которая должна быть выстроена под каждый целевой сегмент. Саму простую воронку создать несложно. Целевые сегменты клиентов уже определены, поэтому достаточно понять, через какие точки контакта они приходят (сайт, e-mail рассылка, холодные звонки, соцсети, предложение участия в тендере, знакомство на выставке и т.п.) и построить логику взаимодействия менеджера с ними — что конкретно он должен делать в каждом случае.  

Вот как выглядит базовая воронка продаж, которую мы строим преимущественно для b2b и промышленных компаний.

С сайта приходит заявка от клиента, менеджер звонит ему, чтобы уточнить детали, затем отправляет коммерческое предложение и счет, перезванивает через пару недель и получает ответ — готов клиент к сотрудничеству или нет.

Если идут отказы, воронка усложняется. Мы начинаем накидывать идеи. Например, можно просить клиента заполнить опросный лист, чтобы точно определить его потребности и предложить индивидуальные условия сделки. Можно дать скидку или какие-то преимущества по сервису. Можно сначала собрать потенциальных клиентов на вебинар, чтобы продемонстрировать продукт и т.п. Одновременно возникает понимание, каких именно инструментов не хватает менеджерам по продажам для обеспечения высокой конверсии заявок в договоры.

Однажды нам довелось сотрудничать с производителем инновационной продукции — нового вида систем охлаждения для промышленных компьютеров, основанного на космических разработках. Несмотря на действительно сильные преимущества продукта, предприятие не могло его продать — не работала ни реклама, ни активные продажи.

Проблем было две. Во-первых, изначально неправильный выбор целевой аудитории. Менеджеры выходили с предложениями на руководителей компаний, выпускающих промышленные компьютеры или на специалистов отдела закупок. Хотя реальным целевым сегментом, как показал анализ, были разработчики компьютерных систем. Во-вторых, одной рекламы для разработчиков мало. Чтобы принять решение о покупке, им нужно подержать продукт в руках и протестировать его. Исходя из этого мы построили многоступенчатую воронку продаж:

• 
  Организация вебинара с подробной презентацией продукта для разработчиков.


• 
  После вебинара — предложение продукта на бесплатное тестирование.


• 
  В ходе срока тестирования — направление коммерческого предложения.

Такая воронка сработала — у предприятия стало ежемесячно расти количество заказов.

5. Схема взаимодействия с нецелевыми клиентами. Входящие обращения от таких клиентов обязательно будут, но не стоит отказывать им в сотрудничестве, ничего не предложив. Потому что в жизни случается всякое и через какое-то время этот клиент может стать вполне себе целевым. Как минимум можно порекомендовать, к кому еще стоит обратиться за желаемым продуктом или услугой.

Часто бывает, что у компании есть неосновной, низкомаржинальный продукт, который можно предложить нецелевому клиенту. К примеру, наша основная аудитория — промышленные компании с определенным объемом прибыли, долей рынка, которым нужно выстроить систему маркетинга. Если к нам обращается потенциальный клиент, который не соответствует одному или нескольким критериям (то есть не принадлежит к целевому сегменту), мы стараемся предложить ему более дешевый и менее интересный нам продукт, который для него, тем не менее, может быть полезным — консультацию по маркетингу, экспертный анализ маркетинга, курирование работы штатного маркетолога, аудит отдела продаж и др.

6. Схема взаимодействия с действующими клиентами. Это дополнительная стратегия продаж внутри основной. После того как клиент совершил покупку, сотрудничество с ним не прекращается, а наоборот, начинается. В промышленном и b2b-маркетинге самый дешевым и эффективным способом увеличения прибыли является именно работа с текущей клиентской базой. Необходимо продолжать прорабатывать клиента, выявлять его дополнительные потребности и применять методы up sell и/или cross-sell-продаж и другие.

7. Система мотивации для менеджеров по продажам. Если пройдены все предыдущие этапы разработки стратегии, у вас появляется подробно описанный бизнес-процесс продажи, на основе которого можно подготовить пошаговую инструкцию для каждого менеджера — что, как и когда он должен делать, с привязанной к ней системой мотивации (штрафов и поощрений).

Отсутствие такой инструкции в виде отдельного документа обязательно приведет к ошибкам со стороны менеджера. Например, он может принять звонок от нецелевого клиента, не задать ему необходимые вопросы, ошибочно записать в целевые и повести по соответствующей воронке. Или забыть занести данные о клиенте в базу, перезванивать ему не через день, как предусмотрено стратегией, а через неделю и т.п. Все это будет ломать процесс продажи и снижать эффективность стратегии.

Если подобные ошибки совершаются даже при наличии четкой инструкции, в системе мотивации должны быть предусмотрены штрафы за каждое неверное действие. И наоборот, четкое соблюдение инструкции увеличит личный результат менеджера, за что ему можно дать премию по итогам месяца, квартала, года.

8. План продаж. Мы неслучайно ставим этот пункт последним, потому что качественно проработанный, реально выполнимый план продаж может основываться только на стратегии. В большинстве компаний существует иная практика — план продаж создается без привязки к стратегии (потому что ее нет). Он либо выдумывается руководством, либо, в лучшем случае, проистекает из некой статистики прошлых периодов работы компании. Например, в предыдущем месяце выручка составила миллион рублей, значит, в текущем нужно заработать два миллиона. В таком виде план спускается в отдел продаж, сотрудники которого не понимают, как его выполнить. За счет чего может быть заработана такая сумма? Сезонности, подключения новых маркетинговых инструментов, повышения стоимости услуг, качества сервиса? Если нужно увеличить количество клиентов, то на сколько?

Дополнительно возникает еще ряд вопросов. Справится ли с такой нагрузкой отдел продаж или его необходимо расширить? Какой должна быть нагрузка на каждого конкретного менеджера? Какая конверсия должна быть на каждом этапе продажи? Все эти детали как раз и описывает стратегия.

Только с ее помощью можно точно сказать, какой объем продаж компания может обеспечить за месяц или любой другой период, исходя из имеющихся у нее ресурсов, а уже от этого рассчитать желаемую прибыль.