«Мы думали, что достигли потолка. Сейчас задача — удвоить бизнес без увеличения штата» - «Новости России»

Иллюстрация: «Тетра Транс» «В последние годы, чтобы увеличить объем бизнеса на 15-20%, нам нужно было увеличить штат на 30-40%. В какой-то момент мы поняли, что уже не помещаемся в офисе и надо что-то менять» — Александр Дутов. Александр Дутов, коммерческий директор ГК «Тетра Транс» — о том, как повысить производительность труда офисных сотрудников: — Наша компания растет, и в последние 3-4 года, чтобы увеличить объем бизнеса на 15-20%, нам нужно было увеличить численность персонала на 30-40%. Так продолжалось четыре года, и в какой-то момент мы поняли, что уже не помещаемся в офисе и надо что-то менять. В прошлом году мы решили попробовать поучаствовать в нацпроекте «Производительность.рф» — обычно он предназначен для производственных компаний, но мы хотели оптимизировать именно офисные процессы. Справка Компания «Тетра Транс» основана в Екатеринбурге в 2009 году, имеет несколько филиалов по всей России и представительство в Китае в городе Гуанчжоу. Специализируется на внутрироссийских перевозках и импорте из Китая. В ее собственности 50 тягачей-контейнеровозов, около тысячи 20 и 40-футовых контейнеров. В штате компании около 150 человек. Эксперты Регионального центра компетенций (занимается развитием производительности труда) провели обучение наших сотрудников, а затем несколько дней наблюдали, как устроены процессы, которые мы хотели оптимизировать: кто и как работает над заявкой, кто отслеживает статус контейнера… На этапе диагностирования мы вместе с руководителями проекта обнаружили, что очень много времени требовалось, чтобы отследить статус контейнера. Для этого было необходимо получить данные от РЖД, от портов, от агентов в Китае, от морских контейнерных перевозчиков… В общем, требовалось собрать массу информации. Эта рутинная работа занимала 2-3 часа в день у каждого операционного менеджера, который занимается организацией перевозок из Китая и обеспечением заявок, но не работает непосредственно с клиентами. Второй проблемой была неэффективная работа самого «оперативника»: так как его отвлекали постоянными запросами, он постоянно находился в решении проблем. Ему приходилось бороться с возникающими дополнительными расходами вместо того, чтобы обеспечивать новые заявки. Допрасходы возникают, так как отправитель не оплачивает часть локальных расходов по Китаю (авто до порта, оформление экспортной декларации, погрузку на судно и т.п.) и просит, чтобы это оплатил грузополучатель. Получатель не оплатил товар, отправитель не дает телекс-релиз — контейнер стоит в российском порту, возникают расходы за его хранение и пользование. И это все надо рассказать менеджеру отдела продаж, чтобы он передал информацию получателю и чтобы получатель что-то сделал или подтвердил. А уже потом оперативнику надо сообщить агенту о принятом решении. Какие решения помогли нам справиться с этими проблемами? Чтобы отслеживать статус контейнера, мы создали онлайн-таблицу с общим доступом, обозначили форму и стандарты: что, когда и во сколько заполнять. И сейчас менеджеры по продажам не отвлекают оперативников, они могут сами посмотреть статус контейнера по запросу клиента. Теперь у каждой заявки есть статус, чтобы про нее никто не забыл: там указаны дата прибытия в порт, все допрасходы, если они есть, и по чьей вине они начислены, нашей или клиента. Теперь мы можем это отслеживать, контролировать и минимизировать эти расходы. На втором этапе мы решили автоматизировать эту таблицу. Теперь специальный бот отслеживает информацию от РЖД, из порта, из агентских отчетов и частично сам заполняет таблицу. Раньше эти данные оперативники заполняли вручную, запрашивая информацию у агентов или же самостоятельно отыскивая ее в их таблицах. Теперь же этот процесс автоматизирован. Чтобы решить вторую проблему, мы вместе с экспертами «Производительность.РФ» вспомнили про понятие «разделение труда»: чем уже профиль специалиста, тем он эффективннее. Раньше в наших процессах очень много времени уходило на ожидание выдачи релизов, чтобы получить контейнер, и на резервирование места на судне. Оперативникам нужно было отправлять запросы десяткам перевозчиков: зарезервировать контейнер, обеспечить место на судне… Они нервничали, не успевали, и в итоге мы решили выделить для этой работы отдельных менеджеров. Один занимается поиском контейнеров для всей компании, второй — поиском мест на судне, если речь идет не о нашем арендованном корабле. И это дало эффект. Пока остальные оперативники работают с китайскими агентами, занимаются локальные перевозками по Китаю, контейнеры и места на корабле для них ищут отдельные сотрудники. Судно, которое мы арендовали, также помогло сильно сократить временные расходы: когда есть свой корабль и место на нем, есть собственные контейнеры, пригнанные туда заранее, забронировано место в порту и мы знаем, что нигде ничего не надо искать, это очень удобно. Об этом говорят и оперативники, и продажники, которые с ними работают. Клиенты ценят нас за сервис, и когда наши сотрудники могут быстро, не отвлекая своих коллег, предоставить им необходимую информацию, все довольны. Для нас этот проект — однозначно хороший драйвер роста. «Лучший результат — 5% меди на тонну». Как извлечь миллионы из промышленного мусора Внедрение «Производительности.РФ» в офисе призвано оптимизировать именно временные потери, чтобы устранить дублирование задач и выполнение задач, которые никому не нужны. Так как эксперты проекта предупреждали, что перемены часто сталкиваются с сопротивлением персонала, мы провели предварительную встречу с сотрудниками и настроили их на позитивную работу, убедив, в необходимости перемен. Мы в компании приветствуем обучение, многие сотрудники выросли от менеджера до руководителя. Самое важное: после того, как мы внедрили изменения в импортном отделе, сотрудники, которые прошли обучение у экспертов по производительности, проявили инициативу и решили помогать оптимизировать работу и в других отделах: внутренние перевозки, экспорт, бухгалтерия, диспетчирование. Антикризисная команда, как мы ее называем, разбирает процессы в каждом из этих отделов уже без нашего участия: положительный опыт внедрения в импорте настроил людей на работу, и они уже не сопротивляются переменам. По статистике, оптимизация двух проблемных процессов позволила нам увеличить их скорость на 40-45%. Если ранее процесс мог занимать полтора дня, то теперь — один день. В разрезе месяца это позволяет экономить семь смен. Но мы считаем в людях — нам важно, чтобы сотрудники были эффективны. Рост производительности в сфере услуг подсчитать сложно, особенно учитывая текущее падение объемов импорта в Россию. Но запуск проекта привел и к тому, что мы решили описать каждый бизнес-процесс, чтобы затем оптимизировать их и частично автоматизировать. И это позволит нам развиваться и дальше, хотя ранее мы думали, что уже достигли потолка. Сейчас наша задача — удвоить объем бизнеса без увеличения численности штата.